zuivelarbeider


Foto's
0
Video's
0
Topics
1
Reacties
132
Stemmen
39
Volgers
0

Over mij

Leeftijd: 58jr
Laatst op Boeren.online: onbekend geleden
Laatst op Prikkebord: 2u geleden
Laatst op TractorFan: 5jr geleden

Werkzaam in de zuivel

Bedrijven

Ervaring

Ik heb ervaring met de volgende machines:

Merk / type Waardering

19 Nov 2019

Het komt goed met FrieslandCampina!

Dit is hoe FrieslandCampina een cultuur van opgestroopte mouwen creëerde
Fusiebedrijf FrieslandCampina wilde zijn besluitvorming versnellen, terwijl het coöperatieve karakter behouden bleef. Dit lukte dankzij pragmatische aanpak waarbij drie kernwaarden centraal stonden.
FrieslandCampina organisatiecultuur
Kaaskoppen als we zijn, of waren, leven we al eeuwenlang op een dieet van onder andere brood, kaas en…melk. De Hollandse melkkoe zou met gemak de leeuw als nationaal symbool kunnen vervangen. Ware het niet dat dit wellicht wat minder imposant zou ogen.
FrieslandCampina is verantwoordelijk voor een zeer groot deel van de zuivelproductie en distributie binnen en buiten Nederland: Het bedrijf is een internationaal actieve onderneming bestaande uit ruim 18.000 melkveehouders. Het opvallende aan de cultuur binnen FrieslandCampina? De organisatie gaat door een cultuurverandering die net even wat anders aan wordt gevlogen dan binnen veel andere organisaties.
Versmelting van organisatieculturen door de fusie
Het FrieslandCampina van vandaag is ontstaan uit meerdere fusies sinds 1871. In 2008 was de grootste fusie, tussen Friesland Foods en Campina waarna de organisatie tot FrieslandCampina werd omgedoopt. Daardoor vond een versmelting van twee grote organisatieculturen plaats. Twee culturen die echter wel op elkaar leken omdat beide organisaties coöperaties waren die door melkveehouders zijn gevormd. Die “coöperatieve cultuur” brengt uiteraard voor- als nadelen met zich mee. Belangrijk voordeel was dat men weloverwogen besluiten neemt en goed let op de impact van een besluit voor alle deelnemers. Daarnaast is er veel trots aanwezig op het bedrijf, de achtergrond en de producten. Die gemene delers maakten de versmelting van culturen makkelijker. Maar zoals bekend, “ieder voordeel heb z’n nadeel”…
De cultuur van FrieslandCampina werd in de jaren na 2008 ook gekenmerkt door een neiging van medewerkers dat iedereen moest kunnen mee beslissen. Daardoor is het moeilijk om tot besluiten te komen en is het innovatief vermogen laag. De nieuwe dynamiek in de markt vroeg om een andere bedrijfsvoering. Deze nadelen lagen sterk verankerd in beide culturen en kwamen daardoor dubbel zo sterk naar voren in het fusiebedrijf. De grote vraag naar zuivelproducten was altijd voldoende om succesvol te zijn als organisatie. Alleen was de wereld inmiddels veranderd. Ook van de zuivelindustrie wordt verwacht dat zij zich aanpast, moderniseert, de klant centraal stelt en smaakvolle innovatieve producten levert. En daar heb je juist sterke besluitvorming, innovatieve ideeën en veel pro-activiteit voor nodig.
Veranderingsprincipes passen op een melkpak
Binnen FrieslandCampina is men de verandering gestart vanuit de gedachte: “repareer het dak als de zon schijnt”. Een mooie gedachte, want we hebben al veel organisaties gezien die te laat aandacht besteden aan de bedrijfscultuur en mede hierdoor kopje onder zijn gegaan.
Binnen FrieslandCampina begon men met het herstructureren van de organisatie. Een goede zet, want hierdoor maak je mogelijk dat de gewenste cultuur ook daadwerkelijk ontstaat. Niets is zo dodelijk voor een organisatie als wanhopig streven naar een cultuur zonder een structuur te creëren waarin dit ook daadwerkelijk mogelijk is.
De eerste stap van de herstructurering was het indelen van de organisatie in verschillende businessgroepen. Deze businessgroepen hebben veel autonomie gekregen. Het management en de stafafdeling zouden voortaan op de eerste plaats ondersteunend zijn. Hiermee heeft FrieslandCampina het fundament van de hoofdorganisatie op orde gebracht.
Mede door deze herstructurering werd het makkelijker mensen mee te nemen in de gewenste cultuur voor de organisatie. Sterker nog, het is gelukt om deze cultuur bondig samen te vatten op een melkpak. De belangrijkste pijlers:
Purpose gedreven;
Commercieel ingesteld; en
Eigenaarsmentaliteit.
Het moet gezegd, normaal gesproken krijgen we een wat zure smaak in onze mond van dit soort (marketing)termen. En toch past de context van deze termen sterk bij de identiteit van FrieslandCampina en kunnen ze de organisatie focus geven en zorgen voor onderscheidend vermogen vanuit die organisatiecultuur.
Gedreven door een doel
We zien dat veel organisaties soms krampachtig op zoek zijn naar hun “Purpose” of “Why”. Vaak wordt dit een wervende tekst die moet inspireren, maar helaas niet langer dan een paar minuten blijft hangen in het hoofd van een “afgetrainde” medewerker. Het is dan ook een verademing om de simpele doelen of “purposes” van FrieslandCampina te horen. Simpel gesteld komt het erop neer dat FrieslandCampina streeft naar (1) betere voeding voor de wereld en (2) een goed leven voor de melkveehouders (2), nu en voor toekomstige generaties. Daarom beperkt het zuivelbedrijf zich niet tot een kortetermijnfocus op “snel” resultaat.
Commerciële obsessie
Toen wij bij FrieslandCampina spraken over de cultuurverandering, verbaasde het ons dat er zoveel resultaatgerichte termen werden gebruikt om de verandering te omschrijven. De focus op een commerciële obsessie was er hier één van. De kreten die hierbij gebruikt werden varieerden van “zet vechtende eenheden op de eerste plaats” en “acteer met snelheid en besluitvaardigheid”. Laten we het zo stellen, dit zijn niet helemaal de termen die je verwacht binnen een coöperatie van melkveehouderijen. Toch past het binnen de wens van deze medewerkers om niet te blijven hangen in trage besluitvorming.
Het zijn steeds meer “ondernemers met opgestroopte mouwen” die vooruit willen en net als de melkveehouders hun organisatie modern inrichten met de nieuwste technieken om efficiënt en effectief te produceren. Dit verwacht de coöperatie ook van de onderneming. Wij vinden dit een prachtige illustratie van een organisatie die erin slaagt de zeer lang en sterk verankerde cultuurelementen aan te pakken – het bereiken van consensus tussen alle partijen heeft plaatsgemaakt voor knopen durven doorhakken en de confrontatie durven aangaan.
Eigenaarschap
Binnen FrieslandCampina heerste een cultuur waarbij men wel over elkaar, maar te weinig met elkaar sprak. Binnen de gecompliceerde organsisatie waren de verantwoordelijkheden vaak diffuus belegd. Ook al is eigenaarschap momenteel een populair managementwoord, binnen FrieslandCampina hebben ze er toch een eigen lading aan gegeven, die werkt voor de organisatie.
Door het streven leidinggevenden en medewerkers meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven is veel meer proactief gedrag ontstaan. Daarbij is er door de nieuwe structuur voor gezorgd dat besluiten transparanter zijn en sneller worden genomen. Dit met een constante focus op de principes: “doe alsof het je eigen geld is” en “gebruik keukentafelpragmatisme”. Alleen deze principes zorgen al voor een toename van eigenaarschap.
Mooie cijfers over verandering
Als organisatiecultuurexperts staan we vrij cynisch tegenover groots aangekondigde veranderingen en de managementtheorieën die zogenaamd het verschil zouden moeten gaan maken. Wat ons bij FrieslandCampina positief heeft verrast is dat men een grootse verandering heeft durven doorvoeren en tegelijkertijd trouw is gebleven aan de eigen identiteit. Het bedrijf heeft zichzelf uitgedaagd om de diepere, hardnekkige cultuurelementen daadwerkelijk om te buigen. FrieslandCampina heeft de cultuurverandering daarmee op structuur- en cultuurniveau sterk aangepakt. Het is dan ook een prachtig compliment dat 81% van de medewerkers aangeeft vertrouwen en geloof te hebben in waar de organisatie mee bezig is. Dit na de vraag: “Doet de organisatie momenteel de juiste dingen om succesvol te zijn in de toekomst?”. Wij raden trouwens iedereen aan om deze ja/ nee vraag eens binnen de eigen organisatie te stellen…

125 reacties

12 Nov 2019

Mozzarella is in Europa groter handelsproduct dan goudse kaas.

Mozzarella is in Europa groter handelsproduct dan Goudse kaas
Sinds 2015 is het Europese exportvolume inclusief de handel tussen lidstaten in mozzarella met ruim 132.000 ton toegenomen tot circa 580.00 ton. Hiermee is het exportvolume groter dan dan dat van Gouda kaas waarvan jaarlijks circa 530.000 ton wordt uitgevoerd. Daarnaast is ook de prijs per kilo van mozzarella toegenomen, van 3,10 euro in 2015 tot 3,45 euro in 2018. De prijs is daarmee ongeveer gelijk aan de prijs van Gouda. Dat is opvallend, gezien het feit dat in sommige gevallen de helft minder melk nodig is om mozzarella te produceren ten opzichte van Gouda en andere halfharde kazen.
Vijf bedrijven investeren de komende jaren elk gemiddeld bijna 75 miljoen euro in de mozzarellamarkt. Dat resulteert in een gemiddelde toename van het volume van 40.000 ton per bedrijf in de periode 2018-2020.
Glanbia Cheese, de joint venture van Glanbia en Leprino Foods, is van plan om vanaf begin 2020 te starten met de productie van mozzarella;
DMK begon eind 2018 in Nordhackstedt met de productie van mozzarella voor Arla Foods;
FrieslandCampina nam in september 2015 de mozzarellaproductie van Fabrelac over. In 2018 werd aangekondigd dat FrieslandCampina de fabriek in Bree wil sluiten omdat het niet de verwachte rentabiliteit oplevert. Net als Arla Foods gaat FrieslandCampina de productie van mozzarella uitbesteden aan DMK;
A-ware gaat voor FrieslandCampina mozzarella produceren. De eerder gesloten overeenkomst tussen A-ware en Fonterra voor de productie van mozzarella is op verzoek van Fonterra beeindigd;
De Ierse zuivelproducent Carbery breidt de fabriek in Cork uit voor mozzarellaproductie.
Handelsstromen
De exportgroei van Europese mozzarella vindt voor het overgrote deel in Europa zelf plaats. De topexporteurs en producenten van mozzarella zijn Duitsland, Denemarken, Italië en het Verenigd Koninkrijk. Als er de komende jaren meer capaciteit bij komt is het aannemelijk dat er alleen nog maar op prijsverschil geconcurreerd moet worden. Bedrijven die onderscheidend zijn of nu al een competitieve prijs bieden lijken de beste kaarten te hebben.

1 reactie

09 Nov 2019

D66 _ 90 km op de snelweg

D66-leden stemmen vóór verlaging maximumsnelheid naar 90 km/u
De leden van D66 hebben vandaag gestemd voor verlaging van de maximumsnelheid op snel- en autowegen naar 90 kilometer per uur. De Tweede Kamerfractie van hun partij moet zich daar hard voor maken, bepaalden de leden op het congres in Breda. Dat meldt ANP.

16 reacties